Poche aziende preparate a sostituire l'amministratore delegato

Do sai chi dirigerà la tua azienda quando il tuo CEO lascerà? Probabilmente no.

Un nuovo studio della Stanford University Rock Center per la Corporate Governance e The Institute of Executive Development ha scoperto che solo il 46% delle imprese ha un processo formale per lo sviluppo di candidati successivi per posizioni dirigenziali chiave. Inoltre, solo il 25 percento dispone di un pool adeguato di candidati pronti al successo del CEO presso le loro aziende.

"Questi risultati sono sorprendenti data l'importanza che una forte leadership ha sulle prestazioni a lungo termine delle organizzazioni", ha affermato David Larcker, uno dei gli autori dello studio e un membro della facoltà della Stanford Graduate School of Business. "I leader aziendali che abbiamo intervistato credono che la pianificazione delle successioni sia di vitale importanza, ma la maggioranza non pensa che le loro organizzazioni stiano facendo abbastanza per prepararsi a eventuali cambiamenti nella leadership, né sono fiduciosi di avere le giuste pratiche in atto per essere sicuri di identificare i migliori leader per domani. "

La ricerca mostra che parte del problema deriva da una mancanza di preparazione. Spesso le organizzazioni non riescono a stabilire una connessione tra le competenze e le esperienze richieste per dirigere l'azienda e i singoli candidati che sono più adatti ad assumere infine posizioni dirigenziali. Inoltre, piuttosto che cercare qualcuno all'interno dell'azienda, alcune organizzazioni credono che sia più semplice scegliere un estraneo. In questo modo, credono le organizzazioni, possono esternalizzare il processo di successione a una società di reclutamento che fornirà i candidati, condurrà valutazioni e faciliterà una raccomandazione.

Molte delle aziende intervistate osservano la pianificazione della successione in termini di potenziale per ridurre il futuro rischio al ribasso piuttosto che uno sforzo per produrre valore per gli azionisti - vantaggi attraverso l'identificazione di una leadership forte e appropriata.

"Non riescono a riconoscere la necessità di una strategia per questo processo aziendale critico. facendo, e non hanno riflettuto su ciò che la propria organizzazione dovrebbe fare dato il suo unico insieme di circostanze ", ha detto Scott Saslow, fondatore e CEO di The Institute of Executive Development. "Questo è più che perdita di opportunità al rialzo - mette molte organizzazioni a rischio di avere una leadership esecutiva instabile".

Le aziende concordano che la pianificazione della successione coinvolge gli sforzi congiunti del consiglio di amministrazione, del senior management team e del personale di supporto, come il dipartimento delle risorse umane. Tuttavia, la maggior parte degli intervistati non ha strutturato un processo di valutazione che assegna formalmente i ruoli a ciascuno di questi gruppi e richiede la loro partecipazione.

Le imprese incontrano un problema aggiuntivo quando trattano la pianificazione della successione e lo sviluppo del talento interno come attività distinte, ha detto Saslow. . Invece, le aziende dovrebbero considerare questi processi come un programma continuo per sviluppare gradualmente le capacità di leadership nell'organizzazione.

Per migliorare la successione organizzativa e i programmi di sviluppo del talento, Saslow e Larcker offrono diverse raccomandazioni, tra cui:

• Assegna proprietà e ruoli : Le organizzazioni spesso falliscono in successione perché non assegnano la proprietà e la responsabilità al processo, ha detto Larcker. Un presidente indipendente o un direttore esterno esperto dovrebbero assumersi la responsabilità primaria, ha affermato. Idealmente, questo sarà qualcuno con una notevole esperienza che guida gli sforzi di successione degli amministratori delegati. Le organizzazioni dovrebbero assegnare ruoli specifici ad altri membri del consiglio di amministrazione, al CEO, agli alti dirigenti e al personale di supporto, ritenendo ciascun responsabile dei risultati misurabili.
  
• Trasmetti un'ampia rete : poiché un'organizzazione e la sua strategia si evolvono costantemente, le abilità necessarie per eseguire l'organizzazione in futuro potrebbe cambiare. Le aziende dovrebbero valutare i talenti esecutivi in ​​termini di capacità di soddisfare i bisogni futuri, non solo quelli passati o attuali.
  
• Sii completo e continuo : la successione non è episodica. Tratta come una pratica continua, in base alla quale la direzione e il consiglio preparano le transizioni in qualsiasi momento ea più livelli all'interno dell'organizzazione.
  
• Ottieni assistenza strategica quando necessario : le aziende dovrebbero esaminare le pratiche di altre società e integrare tali politiche che sono più adatti alla struttura e alla situazione attuale dell'azienda.

Lo studio era basato su interviste approfondite con dirigenti e direttori di 20 società riguardo alle loro pratiche di successione e sviluppo esecutivo.

Originariamente pubblicato su Mobby Business .

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