Come ogni manager può creare una cultura che funziona

Se vuoi dirigere un'azienda ad alte prestazioni, non puoi permetterti di assumere dipendenti che sono solo in giro. Dall'ufficio d'angolo al cubby, la tua forza lavoro deve essere pienamente impegnata. In altre parole, devono essere "all in", secondo Adrian Gostick e Chester Elton, coautori del bestseller "The Carrot Principle" e "The Orange Revolution".

Per capire come alcuni manager sono in grado di ottenere i loro dipendenti si impegnano con tutto il cuore per la cultura aziendale, Gostick ed Elton, co-fondatori della società di formazione e consulenza globale The Culture Works, hanno collaborato con Towers Watson, una società di consulenza per il miglioramento delle prestazioni, per analizzare i risultati di un 300.000- studio di forza lavoro condotto durante il periodo peggiore della recessione. Hanno scoperto che le odierne organizzazioni ad alte prestazioni hanno un tipo distintivo di cultura in cui i dipendenti credono nei loro leader e nella missione, nei valori e negli obiettivi dell'azienda. Questi dipendenti non sono solo impegnati ma abilitati e stimolati. In breve, sono tutti in.

Ciò porta a risultati sorprendenti: ricavi operativi annuali medi tre volte superiori rispetto alle aziende prive di una cultura così positiva.

Sulla base di questa svolta e della loro vasta esperienza di consulenza, Gostick ed Elton hanno ha sviluppato una semplice road map in sette passaggi che tutti i manager possono seguire per creare una cultura di alto livello all'interno dei propri team. Descrivono la road map nel loro nuovo libro "All In: come i migliori manager creano una cultura di credenze e guidano grandi risultati" (Free Press, 2012).

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I due autori hanno recentemente condiviso alcune delle loro scoperte con MobbyBusiness.

MobbyBusiness: Che cos'è una "piattaforma di masterizzazione" e perché è importante creare una cultura della fede?

Adrian Gostick: Quando pensi a una piattaforma in fiamme, immagina un'esplosione su una piattaforma petrolifera nel Mare del Nord. Un operaio sta in piedi sul bordo della piattaforma mentre il fuoco si gonfia dietro di lui. Salta nel mare ghiacciato. Dopo essere stato issato a bordo di una barca di soccorso, gli viene chiesto perché è saltato nell'incertezza. Risponde: Meglio la morte probabile che certa morte.

Il punto: solo la piattaforma letterale di masterizzazione potrebbe causare un cambiamento radicale nel comportamento. La tua squadra potrebbe non correre per tutta la vita, ma con la competizione molto, molto più feroce in questi giorni, affronterai indubbiamente problemi che minacciano il tuo sostentamento e la sopravvivenza della tua organizzazione. La tua capacità di identificare e definire il problema della masterizzazione che stai affrontando e separarlo dalle sfide di routine del giorno è il primo passo per stimolare i tuoi dipendenti a credere in te e nella tua visione e strategia.

Creare una cultura della fede - dove i dipendenti comprendono e comprano gli obiettivi della squadra o della società - i leader devono spiegare in termini molto chiari ai loro team perché devono intensificare e riorientare i loro sforzi. Aiutare i dipendenti a capire che si trovano su una piattaforma di masterizzazione non riguarda la paura, ma piuttosto l'inquadramento della conversazione in termini onesti e reali a cui i dipendenti possono riferirsi.

MB: Che cos'è una "cultura di attenzione al cliente" e perché è importante?

Chester Elton: Una cultura di attenzione al cliente fornisce canali per i dipendenti per segnalare i problemi verso l'alto che vedono in prima linea e consente alle persone a tutti i livelli di rispondere a queste sfide con alacrità e creatività. Il problema è che la maggior parte delle organizzazioni non si rende conto di ciò che i clienti trovano attraente nei confronti dei concorrenti. Ma i migliori leader nel nostro studio incoraggiavano la vigilanza su soluzioni o tendenze dirompenti che potrebbero danneggiare o avvantaggiare la loro impresa.

Le aziende di successo cadono in varie trappole, inclusa la fissazione di ciò che le ha rese di successo e non avendo notato qualcosa di nuovo. Ecco perché le organizzazioni orientate al cliente cercano attivamente il feedback dei clienti man mano che crescono e mettono più responsabilità nelle mani dei dipendenti chiave che sono invitati a far avanzare l'intera organizzazione. Questi produttori di problemi hanno il permesso di interrompere e innovare pensando al cliente.

MB: È un'organizzazione agile uguale a una che agisce rapidamente? Quali sono le caratteristiche di un'organizzazione agile?

Gostick: L'agilità non riguarda solo la velocità. I nuovi dati che abbiamo pubblicato hanno mostrato che in questa economia in difficoltà, le organizzazioni ad alte prestazioni sono molto più abili nell'aiutare a guidare i dipendenti attraverso i capricci del mercato - e ciò può portare a risultati finanziari sorprendenti. Infatti, i nostri ricercatori hanno scoperto che le aziende più agili registrano una crescita dei ricavi tre volte superiore rispetto ai loro concorrenti ad alte prestazioni. Tale agilità è iniziata con manager che erano considerati autentici dalle loro persone. Ciò significava che i leader a tutti i livelli fornivano un chiaro senso dell'orientamento e prendevano decisioni prontamente, trattavano gli impiegati rispettosamente e agivano sulle questioni sollevate dai loro dipendenti, e infine si comportavano in linea con i valori professati.

E, a livello organizzativo, queste aziende agili hanno affrontato le pressioni competitive del mercato a testa alta attraverso lo sviluppo di prodotti innovativi, una cultura incentrata sul cliente e l'integrità nel trattare con i loro clienti.

MB: Quali sono le sfide coinvolte nella creazione di un'organizzazione fiduciaria?

Elton: Un modo fondamentale in cui i manager possono creare fiducia è sviluppare trasparenza e creare un ambiente che condivida tutto. La linea di fondo è questa: gran parte della sfiducia che vediamo nei gruppi di lavoro è il risultato di incomprensioni o di fraintendimenti sulle intenzioni degli altri, specialmente dei leader. Quando non siamo sicuri di ciò che sta accadendo intorno a noi, diventiamo diffidenti. Siamo nati in quel modo. È un motivo per cui i bambini non vogliono spegnere le luci prima di coricarsi. Di cosa hanno paura? Non qualcosa che possono vedere, ma qualcosa di sconosciuto che si nasconde nell'armadio.

In un ambiente di lavoro oscuro, in cui le informazioni vengono trattenute o non comunicate correttamente, i dipendenti tendono a sospettare il peggio e le voci prendono il posto dei fatti. I leader possono iniziare questo processo di apertura, eliminando il grigio e aiutando i dipendenti a riguadagnare la fiducia in una cultura. Attraverso il loro esempio, i leader possono creare apertura, che porta alla fiducia ed è un contributo importante per una cultura in cui i dipendenti sono impegnati, abilitati e stimolati a dare più impegno.

MB: Può collaborare con il tuo talento e organizzazione la gerarchia coesiste pacificamente o sono reciprocamente incompatibili? Come fai a sapere qual è il giusto "Cosa c'è in esso per me" è per ogni persona?

Gostick: La struttura gerarchica è ancora la più efficiente per le organizzazioni; tuttavia, una qualità distintiva delle grandi aziende è la capacità del management a tutti i livelli di aiutare i dipendenti a sentirsi dei partner stimati e contributori nel business. Si tratta di trattare il tuo talento da pari a pari nel tentativo di migliorare la tua cultura e aiutare le persone a sentirsi motivate ad eccellere e a darti il ​​massimo sforzo in ogni aspetto del loro lavoro. E questo significa scoprire cosa conta di più per le persone a te affidate o creare un WIIFM ("Cosa c'è in esso per me?"). La breve risposta a come creare un WIIFM per ogni persona è chiedergli: Stanno cercando di scalare la scala aziendale, crescere e sviluppare competenze, vogliono il riconoscimento, ecc.

MB: Quali sono le caratteristiche di una cultura di apprezzamento e buona volontà? Come crei quel tipo di cultura?

Elton: I grandi manager apprezzano il grande lavoro; è così semplice. Abbiamo riscontrato livelli più alti di riconoscimento in quasi tutti i luoghi di lavoro di successo che abbiamo studiato negli ultimi due decenni. Molte aziende negli ultimi anni hanno amplificato il tipo di elogio top-down e applaudiamo i loro sforzi, ma il riconoscimento da manager a dipendente e da pari a pari sono entrambi importanti e soddisfano esigenze umane separate. I lavoratori vogliono sapere che i loro capi vedono il loro impegno e lo apprezzano veramente. Questo si lega ai sentimenti di sicurezza del lavoro, al benessere e alle opportunità di sviluppo. Ma i dipendenti hanno anche bisogno di affermare che i loro collaboratori li vedono come affidabili, affidabili e creativi. Ciò rafforza il fatto che tu sia accettato e che altri ti abbiano la schiena.

MB: Come si può rendere conto della responsabilità in una luce positiva?

Gostick: Per far crescere una grande cultura, è necessario coltivare un luogo in cui le persone devono fare di più che apparire e appannare uno specchio; devono soddisfare le promesse. Una mancanza di responsabilità è uno degli elementi più corrosivi delle culture di lavoro inefficaci. Si manifesta con scadenze mancate, errori di giudizio, overpromising, fallimenti personali, piccoli disaccordi, aspettative ingiuste e un tumulo di marshmallow di "dovrebbe have."

Nella mente di così tanti nel mondo degli affari, la responsabilità è intrinsecamente negativa. Essere ritenuti responsabili generalmente implica che un rimprovero o una punizione di qualche tipo sta arrivando. Quante volte i dipendenti ricevono il messaggio che il capo vuole vederli e si sentono stringere lo stomaco? Sì, dammi solo un minuto mentre vado a vomitare . Una leadership ambigua come questa non è la vera responsabilità; è colpa-scoperta. Tenere le persone responsabili significa assegnare responsabilità con obiettivi realistici, valutare i progressi e apportare correzioni positive ai traguardi, rimuovere gli ostacoli e chiudere il ciclo celebrando i successi o valutando in modo onesto e senza errori le

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